Справка: Александр Александрович Лебедев, лучший в мире молодой профессор в корпоративном управлении за последние 10 лет (P&Q`s «Best 40 under 40 professors»), заведующий кафедрой корпоративного и публичного управления Международного НИИ проблем управления (созданного в 1976 году межправительственного экономического института, действующего в особом правовом статусе согласно Будапештской конвенции), член нескольких Советов Директоров.

Профессор Сингапурской Академии корпоративного менеджмента, действительный почетный член Британской Академии Бизнеса (в число ее почетных членов входил Стив Джобс и входит Бернар Арно), член рабочих групп по разработке международных принципов, стандартов и иных норм при Международной организации по стандартизации (ISO), Организации экономического сотрудничества и развития (OECD), Совете по международным стандартам устойчивого развития (ISSB), Совете по стандартам учета в области устойчивого развития (SASB).

Интервьюер: Гнеушев Евгений Николаевич, главный редактор Издательского Дома «Момент Истины»

Евгений Николаевич: Добрый день, Александр Александрович.

Александр: Тепло приветствую, Евгений Николаевич, тепло приветствую, уважаемые читатели! Лучше просто Александр. И прежде, чем мы начнем, я бы хотел ввести несколько ограничений и дать совет читателям.

Дисклеймер:
Первое. Все, сказанное мной в этом интервью, отражает исключительно мою точку зрения и не должно ассоциироваться с компаниями и общественными организациями, в которых я работаю или занимаю посты.
Второе. Понимая, что читатели не являются экспертами в корпоративном управлении, возможно, я буду упрощать некоторые сложные моменты — но не до примитивизма. Как писал Антон Павлович Чехов Владимиру Ивановичу Немировичу-Данченко, «Надо не Гоголя опускать до народа, а народ поднимать к Гоголю». Тем и займемся.

Рекомендация читателям интервью — поставить на фон во время чтения подходящий трек, например, «Время, вперед!» Георгия Васильевича Свиридова органично дополнит текст:
https://www.youtube.com/watch?v=UDODu16q48I

Евгений Николаевич: Хорошо, Александр. Вы занимаетесь корпоративным управлением — пожалуйста, расскажите нашим читателем, что это такое? Что именно Вы делаете?

Александр: Есть множество определений корпоративного управления, только в моей коллекции их около 70. За этимологией терминов интересно следить: язык во многом определяет сознание, на базе дефиниций растут культурные нормы, деловые обычаи, правоприменительная практика. Так как целевой аудиторией этой статьи, в большинстве своем, будут россияне, есть смысл упомянуть определение из Кодекса корпоративного управления Российской Федерации: «Корпоративное управление — понятие, охватывающее систему взаимоотношений между исполнительными органами акционерного общества, его советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами. Корпоративное управление является инструментом для определения целей общества и средств достижения этих целей, а также обеспечения эффективного контроля за деятельностью общества со стороны акционеров и других заинтересованных сторон».

Это достаточно удачное определение, в нем даже упоминается расширенный круг стейкхолдеров («других заинтересованных сторон» — например, Клиентов, сотрудников и членов их семей, общественных организаций, государств и человечества в целом, включая наших внуков, которым когда-нибудь достанется планета в том состоянии, в котором мы ее оставим), напомню, наш Кодекс был принят в 2014 году, а модель стейкхолдерского капитализма («стейкхолдеризма», как его называет мой коллега, профессор Люсьен Бебчак из Гарварда, и его ученики) была массированно вброшена в ноосферу на Давосском форуме 2020 года, только через 6 лет (хотя, конечно, предпосылки были и раньше, например, доклад Римского клуба «Пределы роста», опубликованный в 1972 году).

Но в нашем определении скрыта ловушка нашей деловой культуры: упоминаются только акционеры, хотя по здравому смыслу и российскому законодательству инструменты корпоративного управления могут внедрять — и получать от этого пользу — и учредители обществ с ограниченной ответственностью, и даже общественники, формируя некоммерческую организацию. И действительно, распространенность, например, работающих Советов Директоров в частном сегменте российского бизнеса очень низкая, намного ниже, чем в странах с развитым капитализмом. Отсюда вытекают: фундаментальная недооцененность наших предприятий, в среднем относительно невысокое качество стратегического управления, проблемы преемственности, высокие издержки контроля за наемным менеджментом, диковатый рынок M&A.

Тут логично перейти ко второй части Вашего вопроса — рассказать, чем именно я занимаюсь в корпоративочке. Спойлер: почти всем. Я считаю, что теория и практика подобны двум сапогам, в которых можно идти быстрее — и уйти дальше — чем в одном из них.

Я стараюсь не терять актуальность, как практик, поэтому регулярно сам вхожу в органы корпоративного управления (Советы Директоров или наблюдательные советы) и контроля (ревизионные комиссии), сумма сроков моей работы в них превосходит 40 лет.

Как консультант, я помогаю компаниям формировать коллегиальные органы (если их нет), или настраивать существующие органы на результативную работу (если они созданы, но не приносят пользу); как эксперт, участвую в разработке методических пособий, региональных, федеральных и международных норм (принципов и стандартов); как популяризатор, регулярно выступаю на различных мероприятиях, рассказывая аудитории, какие преимущества им даст внедрение инструментов корпоративного управления; как преподаватель, готовлю корпоратов (на моих программах учился примерно каждый десятый член органов управления и контроля российских государственных компаний — а у нас большая доля госсегмента в экономике).

Евгений Николаевич: Советы, консалтинг, разработка норм, популяризация, преподавание… Как Вы все успеваете? Остается ли время на семью?

Александр: Наверное, со стороны кажется, что тут действительно много всего. Но на самом деле все эти активности примерно про одно и то же, есть тема — корпоративочка — а я просто подхожу к ней с разных сторон, отшлифовываю разные грани.

Потом, работа в Совете — это не операционная деятельность. Кстати, корпоративное управление относительно просто попробовать, для этого не нужно принимать судьбоносное решение о смене деятельности, средний Совет Директоров заседает раз 8 за год (в большинстве случаев по удаленке), то есть пара Советов легко сочетается с работой по найму или управлением своим бизнесом, а там пробующему уже будет понятно, втягивается ли он, получается ли у него. Получается не у всех. Да, я говорю про «пробующего», а не «пробующую» — это не сексизм, а статистика, в корпоративное управление, особенно в России, все еще идет существенно больше мужчин, чем женщин (сейчас в России около 80% мужчин, не так давно было около 90%). Женщин, женского взгляда не хватает, некоторые страны даже принимают соответствующие квоты.

По поводу семьи — действительно, для меня сейчас это зона роста, если во второй половине 2022 года я без потерь перешел на четырехдневную рабочую неделю, то с начала СВО в среднем моя рабочая неделя шестидневная.

Евгений Николаевич: Комплексно. Как Вы пришли в корпоративное управление, Александр? Вы где-то этому учились, какое у Вас образование?

Александр: Постепенно: предпринимательский опыт, параллельно эпизоды работы по найму — Совет Директоров частной компании (как сейчас помню, старейшая нижегородская компания, занимающаяся финансовым консалтингом — и я, самый молодой член ее Совета) — Советы Директоров небольших государственных компаний — Советы компаний побольше, первые ревизионные комиссии, потом пригласили рассказать про реализованный кейс в Агентстве Стратегических Инициатив, потом — дополнить модулем курс для независимых директоров в МГИМО, потом — сделать свой курс на базе РАНХиГС, параллельно копились сначала отдельные эпизоды консалтинговой практики, а потом, когда выпускников моих программ стало много, пошла практика систематического формирования из них Советов Директоров. Сформировалось некое метасообщество (мета — потому что без формирования юридического лица, члены нашей команды формально входят в разные сообщества или не входят вообще ни в какие), члены которого поддерживают друг друга, помогают. А корпораты вообще очень быстро растут в сообществах и движутся по карьерным лестницам (владение инструментами корпоративного управления в среде, где они пока непопулярны, дает преимущества не только компаниям на рынках сбыта, привлечения финансов, талантливых сотрудников и эффективных директоров, но и управленцам на рынке труда). Например, мне еще не было 35 лет, когда Председатель Правительства Российской Федерации (тогда это был Дмитрий Анатольевич Медведев) своим распоряжением назначил меня в одну из «странообразующих» компаний, одного из глобальных лидеров своего рынка. В стране с развитым капитализмом и популярными практиками корпоративного управления я бы скорее всего не выдержал конкуренции со стороны более опытных коллег, там опыт к работе в компаниях такого калибра люди получают годам к 60. В России по совокупности причин, которые не стоит тут упоминать, а то целая лекция получится, корпораты намного моложе, одни из самых молодых в Европе.

Учился и защищался всегда параллельно с практикой, это никогда не было первопричиной. Я считаю, что учеба ради учебы хуже, чем работа ради работы. Сперва работаю, получаю опыт, повышаю свою капитализацию, перспективность и стоимость на рынке труда, а когда понимаю, что упираюсь в нехватку навыков для следующего шага, или что накопил опыт, который было бы неплохо осмыслить под присмотром опытного наставника, иду учиться или защищаться. Считаю опыт лучшим учителем, но не единственным — как говорят, шесть месяцев в лаборатории могут сберечь полдня в библиотеке. Базово я бакалавр биологии (защищался по популяционной экологии ядовитых змей — забавно, тогда получал образование больше для удовольствия, просто было интересно разобраться в вопросе, а сейчас на фоне ESG и важности biodiversity это еще одно мое конкурентное преимущество, как корпората) и специалист по организации предпринимательской деятельности и трансферу технологий в наукоемкой сфере, потом по мере накопления практики были магистерская диссертация по бережливому производству, Президентская программа подготовки управленческих кадров типа «А», неподъемный ворох сертификатов, дипломов и удостоверений на русском, английском и японском языках по юриспруденции, корпоративочке, disruptive tech, медиации, цифре, форсайту, индустрии 4.0, поддержке экспорта, менеджменту, коммерциализации РИД и т. д.

На каком-то этапе я решил пройти одну из лучших на уровне мира программ по корпоративному управлению. Пристально рассмотрел и Британскую IoD Chartered Director, и Стэнфордскую Directors’ Consortium, и Гарвардскую Board Governance, и программы INSEAD, походил по вебинарам, полетал по презентациям, пообщался с выпускниками, в конечном итоге выбрал Сингапурскую Doctor of Business Administration in Corporate Governance с сертификацией по стандарту Евросоюза EU-NQF. Не буду детально вдаваться в плюсы и минусы этих программ, они все очень хорошие, но для меня самой подходящей была DBA (следующая ступень после MBA, высшая форма научно-практического бизнес-образования). В процессе обучения я понял, что не просто правильно выбрал программу, но еще и что я сам хочу быть ее частью. Получил преподавательский патент, стал профессором Сингапурской Академии.

Евгений Николаевич: Сингапур ведь принято считать регионом влияния англосаксов, это так? Вам, гражданину России, сейчас комфортно там работать?

Александр: Да, влияние американского капитала и наследия Британской империи (Сингапур вышел из ее состава только во второй половине ХХ века) здесь заметно. Но политику Сингапурцы стараются выстраивать сами, из соображений стремления к меритократии, повышения эффективности без предрассудков и дискриминации. Сингапур входит в топ глобальных рейтингов: качества элит, конкурентоспособности экономики, это очень удобная для выхода на азиатско-тихоокеанский регион локация (очень сложно корректно оценить азиатский потенциал в уже близком будущем, просто напомню, что талантливой молодёжи в Азии больше, чем молодёжи в Северной Америке и Европе; всей молодёжи). Один из инструментов, за счет которого это достигается — высочайшее качество институтов, занимающихся развитием человеческого капитала. Например, программы DBA Сингапурской академии корпоративного менеджмента пожизненны — после защит личные кабинеты докторов не закрываются, все обновления учебных и методических материалов доступны для них без какой-либо абонентской платы. Или возьмем расписания. Обычно они создаются с учетом самого слабого звена, чтобы обеспечить успеваемость максимального количества слушателей; курсы намеренно замедляются, чтобы никто не отставал. В Сингапурской Академии, если докторант самый умный и/или ему больше всех надо, он может обложиться учебными материалами, и вместо регулярного посещения лекций согласовать с тьютором индивидуальный план и пройти все испытания «досрочно».

Сингапурских чиновников отличает вежливость, предупредительность и учтивость. Они не просто не дискредитируют русских, наоборот, не дают другим мешать нам. Даже три примера приведу:
— После событий 2014 года именно Сингапурская Академия корпоративного менеджмента дала возможность закончить обучение и защититься российским докторантам Британской Академии Бизнеса, у которых возникли определенные затруднения с Великобританией;

— Во время международных провокаций 2022 года (помните, было множество позорных эпизодов с отстранением наших спортсменов и артистов, была даже аннулирована победа британского стартапа с российскими учредителями Immigram в конкурсе питчей Slush) сотрудники государственных ведомств Сингапура обходили компании с сотрудниками и бенефициарами из России и спрашивали, не мешает ли им кто-нибудь, нет ли эпизодов агрессии и притеснений по национальному признаку;
— В мае этого года Российско-Сингапурский Бизнес Союз (компания, которая занимается интеграцией российского бизнеса в международное сообщество, облегчая доступ к рынкам сбыта, финансов, кадров и сырья) вошла в топ-500 лучших СМБ компаний Сингапура (из более, чем 576 000 компаний).

Евгений Николаевич: Александр, это за работу в Сингапурской Академии Вы были включены в рейтинг лучших профессоров мира? Расскажите, что это за рейтинг, как в него попадают?

Александр: Верно, в основном за нее. Рейтинг «Best 40 under 40 professors» (40 лучших профессоров мира до 40 лет) уже больше 10 лет ведет Poets&Quants — ведущее мировое независимое издательство в области подготовки управляющих. У них, в отличии от Forbes, нет русскоязычной версии, поэтому про «Best 30 under 30 entrepreneurs» в России слышали многие, а про «Best 40 under 40 professors» — только специалисты. Потом, в рейтинг никогда не попадали профессора российских академий и бизнес-школ (пройти по минимальным формальным критериям и платежеспособности, например, аккредитацию AMBA куда проще, чем наращивать реальный импакт), хотя россияне в нем были, трижды за время его существования (кроме меня две леди — профессора IESE и Университета Северной Каролины). Чаще всего в рейтинг попадают профессора Гарварда, Оксфорда, MIT, Йеля, Кембриджа, Лондонской школы бизнеса, Уортона, Келлогга, Беркли, специализирующиеся на лидерстве, разработке стратегий, управлению ИТ, подготовке предпринимателей.

В моем лице впервые в рейтинг попала Сингапурская Академия корпоративного менеджмента, хотя вообще Сингапурцы здесь уже бывали, в 2015—2017 вв. «Best 40 under 40 professors» попадали двое профессоров Национального университета Сингапура и один из бизнес-школы Наньянга.

А самое заметное, на мой взгляд — я первый за время существования рейтинга профессор, специализирующийся на корпоративном управлении (выше уже упоминал, в странах с развитым капитализмом обычно в корпоративку в более зрелом возрасте приходят, так что профессор-корпорат до 40 лет в мире вообще маловероятен).
Теперь по процессу попадания и критериям отбора. Список кандидатов на рассмотрение составляется из разных источников (инициатива сотрудников издательства, самовыдвижение профессоров, выдвижение учениками или руководством), в моем случае, я был выдвинут письмом директора Сингапурской Академии Карины Вонг. В этом году было подано более 1500 заявок.

Мне понравилась методология отбора (то есть публичная ее часть — удельные веса критериев составляют ноу-хау оргкомитета конкурса). При отборе лучших профессоров учитывается их консолидированный импакт, общее влияние на отрасль. То есть, например, наукометрические характеристики, вроде Индекса Хирша, идут в учет, но также учитываются другие показатели — разработка норм, результаты учеников.

Это соответствует моим приоритетам в работе: я не люблю писать чисто научные статьи (для меня не очень ценен респект полусотни профессоров, способных оценить пользу каждой конкретной статьи, поэтому у значительной части претендентов на место в топе Хирш превосходит мой), а вот в разработке законов, отраслевых федеральных программ и международных стандартов (ISO, OECD, ISSB, SASB) участвую активно; что касается результатов учеников, то мне систематически везет — ко мне всегда идут лучшие: корпораты и топ-менеджмент крупнейших компаний, собственники быстрорастущих технологических стартапов, чиновники, послы.

Евгений Николаевич: Вы можете прокомментировать письмо директора Сингапурской Академии Карины Вонг? Напомню, в нем сказано, что до начала СВО Вы работали над строительством рыночной экономики и продвижением культуры капитализма в России, но потом перестали сотрудничать с органами власти, развивающими корпоративное управление, и что если бы в России было больше таких людей, как Вы, до СВО бы не дошло, потому что была бы «высокая корпоративная культура»?

Александр: Евгений Николаевич, лучше, конечно, попросить госпожу Вонг саму прокомментировать свое письмо, но если Вам интересен мой взгляд, думаю, она имела в виду, что если бы институт корпоративного управления в России был бы сильнее, предприятий с Советами Директоров было бы кратно больше, а экономика была бы сильнее, вопрос с Украиной решился бы совсем иначе: может быть, увидев потенциал и выгоды от сотрудничества, украинцы тоже вошли бы в состав Союзного государства, точно не началась бы СВО, не было бы разрыва международных отношений по ряду направлений, в т. ч. по интеграции российского бизнеса в глобальное бизнес-сообщество, тогда органы власти по развитию корпоративного управления продолжали бы свою работу в штатном режиме, и я продолжал бы с ними сотрудничать.
А вот если бы существовало и результативно работало, например, Министерство корпоративного управления Российской Федерации! Скольких смертей можно было бы избежать, насколько больше детей бы рождалось, если бы родители были уверены в завтрашнем дне и конкурентоспособных рабочих местах, как можно было бы уровень жизни поднять… Эх… ладно, это я замечтался. История не терпит сослагательного наклонения.

Евгений Николаевич: Спасибо, Александр. Предлагаю сфокусироваться, вернуться к рейтингу. Бытует мнение, что если кого-то чем-то награждают, это часто используется, как инструмент манипуляции. Что потом придут и скажут, мол, «мы Вам помогли — теперь Вы нам помогите». Отсюда вытекает, наверное, главный вопрос интервью — как у Вас получается сочетать работу в международных институтах с патриотизмом?

Александр: Не нужно выбирать между профессионализмом и патриотизмом. Если некий манипулятор (с любой стороны) ставит Вас перед этим выбором, не нужно продолжать с ним диалог в этой плоскости.

Мой патриотизм, помимо глубоких культурных корней, рационален. Россия — страна возможностей, в ней высокое качество человеческого капитала, но относительно низкое качество институтов, над этим нужно работать, можно существенно улучшить жизнь людей и сделать карьеру. Российская экономика намного слабее, чем могла бы быть, из-за низкого распространения инструментов корпоративного управления. С другой стороны, если бы они были также распространены и развиты, как в странах передового капитализма, я бы вряд ли сделал такую карьеру, конкуренция была бы намного больше.

При этом я тоже периодически страдаю из-за несовершенства, «сырости» наших институтов. Пара примеров.
Первый. У меня есть тезка, который должен кому-то около двух с половиной миллионов рублей. И регулярно, на протяжении последних трех лет примерно раз в полгода, приставы арестовывают деньги по моим счетам, иногда даже списать успевают. Дозвониться к ним нереально, письмо через сайты обрабатывается несколько недель (деньги уже куда-то уйдут, и доставай их потом), так что мне, можно сказать, повезло, что мой тезка прописан в подмосковье, а не скажем, на Сахалине — в подмосковье мне относительно просто доехать, попасть в приемный день, отстоять огромную очередь, в которой много людей с несправедливыми ограничениями, познакомиться с новым приставом, в глаза ему посмотреть. А многие мои коллеги после первого такого эпизода уехали бы из России навсегда.
Второй. Глава республики своим распоряжением выдвигает меня в Советы Директоров компаний, суммарной стоимостью более миллиарда долларов, а потом на уровне министерства принимается решение назначить вместо меня чиновников, мол, «вы же понимаете, какое сейчас время, бюджета не хватает, чиновники-то проголосуют бесплатно, а если Вас назначить, за работу надо будет вознаграждение платить». То есть для них заплатить относительно небольшое вознаграждение корпората страшнее рисков, возникающих для «республикообразующих» компаний с капитализацией в миллиард долларов вследствие непрофессионального управления (важно оговориться: я уверен, все чиновники, которые заняли мои кресла, компетентны в госуправлении и лояльны, но работа в Совете Директоров отличается от того, что они делали на госслужбе, требует опыта, которого у них нет).
Третий. Федеральное агентство по управлению государственным имуществом выдвигает меня в нефтяную компанию, но еще до моего назначения компания переходит с баланса Российской Федерации на баланс одной из кавказских республик, их руководство, считая, что корпоративка — это не работа, а почетное назначение, заменяет всех отобранных Росимуществом кандидатов на местных «свадебных генералов», итог немного предсказуем — Республика стала чуть более дотационной.

Кстати, корпоративное управление — это еще и мощный инструмент soft power, рассказать?

Евгений Николаевич: Вы используете много заимствованных слов, Александр. Расскажите.

Александр: Предлагаю считать их трофейными. Soft power — это «мягкая власть» (хотя у нас вследствие определенной линии больше популярен перевод «мягкая сила»), способность добиваться желаемых результатов без принуждения. Пара примеров.
Первый. Одна из международных организаций в марте 2023 года опубликовала официальное письмо о выводе российских институтов из международных комитетов. Россияне, мои ученики, приостановили работу, пока им не написали, суть письма примерно следующая: «А Вы где? Этот стейтмент мы опубликовали для наших политиков, а Вы — крутые, мы хотим продолжать с Вами работать». Их сотрудничество продолжается по сей день, они являемся соавторами ряда международных документов, разработанных этой организацией, через это оказывают влияние в том числе на страны, которые ввели санкции против России.
Второй. Моя докторантка из России является президентом международной федерации в области своей деятельности. Она использует практики корпоративного управления в своей работе. Той же весной 2023 года члены федерации из Великобритании поставили ультиматум — или смена президента, или они всей страной выходят из федерации. Теперь в этой федерации нет британцев.

Евгений Николаевич: Вы много общаетесь с представителями иностранного бизнеса. Я знаю, у Вас есть международные Советы, в которых Вы работаете с директорами крупных транснациональных корпораций. Уточните, с кем? Расскажите, как они относятся к Вам, зная, что Вы из России, как они относятся к русским?

Александр: Да, в одном из моих Советов, например, председатель — американец, специалист по венчурным инвестициям, который, кстати, очень много хорошего в 1990 — 2000 годы сделал для формирования российской инноватики, в этом Совете вместе со мной работают региональные директора Siemens, Microsoft, Honeywell, Mastercard, Coca Cola Company, сейчас к нам входит директор Schneider Electric. Их отношение ко мне непредвзято, к россиянам в целом — хорошее. Это те самые «дружественные» бизнесмены из стран, которые регулируются «недружественными» политиками. Понимаете, задача корпората, в целом — удовлетворить больше потребностей большего числа клиентов (и, если повезет, заработать на этом). Директорам транснациональных корпораций не интересно терять клиентов, сотрудников, партнеров, наработанную годами базу, но они работают в нормативно-правовых полях и медийной повестке, которые регулируются «недружественными» правителями, и только поэтому порой вынуждены сокращать присутствие — когда для них создаются невыносимые условия работы, через противоречащие международным нормам и процветанию большей части населения планеты юридические механизмы или «науськивание» граждан.

Евгений Николаевич: Это грустно, но понятно. Может быть, сменим тему? Как Вы думаете, Александр, куда будет развиваться корпоративное управление в мире и России? В частности, на фоне роста проникновения Chat GPT и аналогичных решений, корпоратов скоро заменит искусственный интеллект?

Александр: Я считаю, в мире развитие корпоративного управления будет идти по пути нахождения баланса между результатами финансово-хозяйственной деятельности и ценой этих результатов, в первую очередь, для всего социума (а не только граждан стран, которые экспортируют инфляцию в третий мир) и глобальной экосистемы. Реки в небогатых странах не должны пересыхать, биоразнообразие (основа устойчивости биоценозов) не должно снижаться в интересах «золотого миллиарда», красивые автомобили Tesla не должны быть причиной эксплуатации детей, добывающих кобальт для аккумуляторов в Конго, и захоронений композитных лопастей ветрогенераторов — «мин замедленного действия» для экосистем.

В России главной тактической задачей корпоративного управления я вижу не его совершенствование, а популяризацию. Чем больше компаний внедрят коллегиальные органы, работающие согласно лучших практик корпоративочки, тем сильнее станет экономика страны в целом, институты будут качественно развиваться — например, все больше компаний будут привлекать средства не через банковские продукты, а размывая долю с использованием бирж и относительно новых механизмов (ICO, ЦФА).

Да, когда я говорю про «лучшие» практики, здесь и ранее, я, конечно же, имею в виду «лучшие для нас», актуальные. Слепое заимствование норм из других стран (с другой культурой, другими институтами) для нас скорее вредоносно, снижает конкурентоспособность и создает предпосылки к попаданию в зависимое положение, корпоративное управление может быть мощным инструментом неоколониализма, это как раз то, что мы стараемся пресекать, но об этом в другой раз.

Говоря про «искусственный интеллект» (который, конечно, не интеллект, а совокупность ML-алгоритмов). Средства автоматизации (в т. ч. упомянутый Chat GPT) повышают производительность труда сотрудников, но не заменяют их. Как и станки с ЧПУ в свое время не оставили без работы инженеров (кстати, не все помнят, первый в мире токарный станок с ЧПУ был создан в Москве, в ЭНИМС), а напротив, дали возможность более глубокой специализации и движения к качественному совершенствованию продукции. Если на примитивно-бытовом уровне, ИИ не работает за дурака, ИИ позволяет умному работать эффективнее. Потом, алгоритмы должны быть обучены на больших данных, собрать качественный массив в корпоративке непросто. Я не думаю, что в скором будущем акционеры будут систематически передавать большую часть голосов алгоритмам, хотя отдельные эпизоды, используемые в основном в маркетинговых целях, наблюдаются уже лет пять. Скорее, алгоритмы будут использоваться для автоматизации рутинных функций, как непредвзятые генераторы гипотез и независимые наблюдатели (second/third opinion), редко — как независимые директора с правом голоса. Но это мы уже сильно вперед забегаем, нормативной базы и технических решений для этого пока нет.

Сам я вижу перспективу развития корпоративочки в ее трансформации, предполагаю, что с использованием цифровых платформ корпоративное управление может стать еще более быстрым и гибким, прозрачным, доступным, поддерживающим динамическую модель и сетевое взаимодействие, а корпорация будет повсеместно рассматриваться не как юридическое лицо, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, а как биосферно-социально-информационно-экономическая система; у меня есть опыт внедрения отдельных цифровых инструментов и попытки строительства таких систем, я его сейчас упорядочиваю под тьюторским надзором одного из сильнейших специалистов по цифровым платформам, Юрия Ивановича Грибанова, планирую защитить по этой теме Executive DBA в первом квартале следующего года.

Евгений Николаевич: Благодарю за ответы, Александр.

Александр: Вам спасибо, Евгений Николаевич!